一批代表要被末位淘汰了

前几天有一家外企在5月员工动员会时,明确提出一点“抓纯销,月月增长不停,末尾淘汰”。

但其实正确的说法是末位淘汰,首先我要说一下,末位淘汰是不符合劳动法的,劳动法没有条款支持这一说法。

今天我要说的是,所谓因为不能胜任这一说法也是站不住脚的,文末有图片科普。

其实不是在公司说要宣布4+7带量采购,或者其他具有突发性政策时,才会有末位淘汰。

比如带量采购,他有很多可以预测的条件,医保产品的销售额、竞品一致性评价情况、政府事务部反馈来的信息,企业基本就知道未来会不会被带量采购了!

当然第一批参加带量采购的外企是个例外,那时还没有经验。像波立维被带量就是裁员的。

但现在基本这种情况可能不会总出现了,大一点的公司都有能力预判自己产品会被带量。

而且预判被带量后,第一步一般是产品组合并,团队整合,然后内部转租,尽量安置好受影响的员工,不会上来就末位淘汰。

但如果产品组人数众多,实在安置不了,那么隐性裁员就来了,末位淘汰也来了。

调整各种考核制度,加强内部过程管理,各种开会、日总结、汇报、逼着你达成,这个过程自然就有很多人走了。

这样就省去一部分裁员的钱了,走的人岗位直接关闭,等到真带量采购时,内部转组一部分,最后也没剩几个人被裁了!

而至于医保谈判失败,还有一定复杂性和变化性。比如艾伯维的肝炎产品,没进医保,竞品进了医保,又是老药,所以团队就裁员解散了。

但辉瑞的爱博新今年没进医保,团队依然在正常运转。主要是爱博新还是款比较新的产品,还有市场空间,其次竞品没进医保的也有不少。

最后,主要是产品的公司地位,公司依然看好。虽然今年爱博新有点难,但依然在正常运转。

所以,在医药行业,末位淘汰的实行,基本就预示公司对这个产品未来走势的预判是困难模式。

医药行业末位淘汰的本质不是淘汰最后一名,而是造成这种气氛,会引起大家这个对工作的这个信心的丧失,和巨大的压力。

这和有些互联网公司的末位淘汰还不太一样,那些公司是常年末位淘汰,是常规机制。

而医药行业的“末位淘汰”主要是为了达到某种目的而突然颁布的,中间还有各种变态的KPI作为配料,。加上一些地区经理逼代表天天早访、夜访、各种总结汇报。

这是最根本的区别。而末位淘汰的初衷是充分发挥员工的能动性,激发斗志,为结果负责,本身这个制度是可行的。

它所带来心里压力和工作强度远超正常的工作范围。有个小伙伴告诉我天天被要求查库存,每天查科里的处方。

每个患者用了什么,用了多少,为什么不用你的,都要去做成表格,干完这些天天半夜了。

而有些企业,尤其在国内企业中比较常见,末位淘汰这种形式都懒得弄,直接各种方法折磨人逼走你。

末位淘汰只是一个手段,就像冰山露出水面的部分。但是冰山之下全是管理手段和方式,这才起到了一个裁员的目的,还不用给赔偿。

而Joe哥人认为目前有些外企的PIP(绩效改进计划)更加合理,而在劳动法中更有依据。

重点来了,末位淘汰不能直接以不能胜任为理由辞退员工,必须先进行培训或者调整岗位,还不能胜任的才可以解除劳动关系,还要额外付一个月工资!

管理工具是帮助企业发展,提升效率的一种方式。但大家要明白商业的本质,企业的根本诉求是生存,大家遇到这种情况就尽量不要去抵抗,死磕。

要首先理解公司这么做的逻辑,然后想到的是要先保护好自己的利益,少垫款,快回钱,看大环境对产品进行预判。

看看自己是否值得留下来坚持一段时间,如果不看好就抓紧看外部机会,不要把精力放在改变不了的事情上,要着眼于未来的发展。

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用 * 标注